social academy – Syndicats et employeurs : des amis critiques

Le dialogue social doit évoluer pour contribuer véritablement à la bonne santé de l'entreprise. Il faut délaisser la confrontation au profit de plus de collaboration. Evoluer peut-être vers des syndicats et des employeurs qui se considèrent mutuellement comme des amis critiques ? Vers moins de concertation formelle ? Et ce avec un gain manifeste tant pour les employeurs que pour les travailleurs. Cela paraît beau sur papier. Dans la pratique toutefois, les bonnes volontés se heurtent à de nombreux obstacles. Avec des experts en la matière, la social academy a cherché des leviers pertinents et réalisables pour améliorer les pratiques.

 

Written on 23 May 2018

Pour la dixième année consécutive – et cette saison une nouvelle fois en partenariat avec SD Worx –, la FEB organise la social academy, à savoir une série de séances académiques au cours desquelles les responsables et décideurs (managers, CEO, responsables RH, négociateurs, …) peuvent compléter leurs connaissances et aptitudes en matière de concertation sociale au sein de l'entreprise. Lors de la première session "Comment associer les syndicats, de manière formelle et informelle, à la stratégie de votre entreprise ?", nous avons analysé avec trois experts les opportunités – et les pièges – de la concertation informelle.

Quatre piliers

"À quel point le climat social actuel est-il coopératif, sachant que 10 veut dire que les partenaires sociaux travaillent en collaboration étroite ?” C'est avec cette question que Peggy De Prins (professeur à l'Antwerp Management School) a démarré la session. Le résultat est plutôt médiocre : 5,5 sur 10. Il y a donc encore beaucoup de pain sur la planche. Elle a dès lors avancé quatre piliers pour évoluer d'un modèle conflictuel vers un modèle de partenariat.

  1. Veillez à un calendrier transparent (par ex. sur le temps et les facilités octroyés aux représentants des travailleurs). "Dire ce que l'on va faire et faire ce que l'on dit est la base d'une bonne entente et de la confiance. De plus, cela permet de maintenir l'attention."
  2. Développez une relation de travail adulte. Évitez l'asymétrie et la fragmentation du pouvoir. "Pouvez-vous marquer votre accord sur des choses avec lesquelles vous n'êtes pas d'accord ? Les intérêts de la collectivité priment sur les positions individuelles."
  3. Donnez également des chances à la concertation et à la collaboration informelles. "Faites participer activement les syndicats dans les groupes de travail, cela permet de mettre en place plus rapidement de nouvelles formes de travail. L'échange hebdomadaire d'informations sur les problèmes sociaux renforce le respect, l'accessibilité ..."
  4. Élargissez les thèmes de la concertation. Outre les thèmes RH classiques, inscrivez également à l'ordre du jour des thèmes 'soft' (tels que le burn-out, la mobilité ...). "En investissant dans des thèmes 'soft' et durables, vous obtiendrez aussi de meilleurs résultats pour des thèmes plus ardus tels que les conditions salariales." 

La meilleure fermeture de tous les temps !

Evelien Vanden Brande (HR Director chez JTI-Gryson) a convaincu les travailleurs de s'investir pendant quelques années encore, alors qu’ils savaient que leur ‘boîte’ allait définitivement fermer ses portes. Sa stratégie ? "Continuer à investir dans les gens, tirer la carte des collaborateurs." En 2012, Japan Tobacco International a acheté l'usine de tabac Gryson établie à Wervik. Peu après la reprise, le nouveau propriétaire a réalisé d’importants investissements et plus de 80 nouveaux collaborateurs ont été engagés. Et puis, subitement, en octobre 2014, la bombe a éclaté : l'usine fermerait ses portes avant la mi-2018. Dans l'intervalle, elle devait continuer à tourner à plein régime. Plutôt que de monter sur les barricades, la direction a tenté de gérer cela au mieux avec les travailleurs et leurs représentants. Et c'est devenu la meilleure fermeture de tous les temps. "Les premiers mois qui ont suivi l'annonce de la fermeture, nous nous sommes très souvent réunis avec les syndicats, de façon tant formelle qu'informelle. Agir rapidement et cartes sur table ne semble peut-être pas la manière la plus aisée, mais ainsi les collaborateurs savent ce qui les attend et qu'ils seront impliqués dans la suite de la procédure." Et cela a marché. Après trois mois, le plan social était prêt - décision cruciale : ceux qui quittent l'entreprise prématurément n'auront ni indemnité de préavis ni primes complémentaires. La confiance régnait. Ou, comme l'a dit un représentant syndical : "La direction aurait aussi bien pu se taire et mettre chacun devant le fait accompli trois mois avant la fermeture." 

Créer des formations et des opportunités d'emploi était au cœur de la stratégie. Le but ultime était que chacun – les collaborateurs fixes et les autres – connaisse la date de son licenciement six mois à l’avance et sache ce qu'il ou elle voulait faire le jour de son licenciement. "Ni plus ni moins. Le collaborateur était entièrement responsable du quoi et du comment. Nous avons en quelque sorte fait du pré-outplacement." Le différenciateur pour le marché du travail était : "Celui qui a travaillé chez JTI-Gryson dispose de solides atouts". Via des bourses de l'emploi, des visites d'entreprises et du réseautage avec des employeurs potentiels de la région, chacun a pu trouver sa voie et l'entreprise a même pu encore engager des gens motivés. "Notre rôle n'était pas de jouer aux médiateurs, mais de veiller à ce que chacun soit prêt à prendre lui-même des initiatives." Bref, deux mois avant la fermeture, 95% des collaborateurs avaient trouvé un nouvel emploi. 

Des partenaires sociaux disruptifs 4.0

Patrick Danau (CEO Audi Brussels) est d'avis que "si l'on ne fait pas attention aux gens, on sème des conflits". Dans son entreprise de construction automobile, le climat a évolué d'un modèle conflictuel (à l'époque chez Volkswagen Forêt) vers un modèle collaboratif avec une vision claire de l'avenir. Le tournant radical s'est produit à partir de 2007, lorsque l'approche stratégique s'est axée non plus sur la productivité mais sur l'humain. "Nous avons appris à nous écouter mutuellement, à parler ensemble, à nous respecter et à faire confiance."Toute une série de projets devaient étayer cette nouvelle culture, comme "un restaurant au lieu d'une cantine, des ‘food pitshops’ dans tous les coins de l'usine, des postes de travail ergonomiques, un service médical interne avec des check-ups annuels, de nouveaux concepts de rémunération ...".Nous avons également accordé beaucoup d'attention à la formation, "jusqu'à 90 heures par an en moyenne par collaborateur, mettant l'accent à la fois sur la polyvalence et les compétences de base et sur la qualité et le bien-être". Audi Brussels était en outre la première entreprise industrielle à introduire l'apprentissage en alternance. 

Les éléments clés de la nouvelle culture sont la concertation et la communication, et ce pas 'op-down' ou exclusivement via les canaux formels ou les syndicats. "Nous avons quelque 30 (!) groupes de travail sur autant de thèmes (mobilité, diversité, restaurant, réductions, développement de la carrière, alcool et drogues ...). Ces thèmes sont abordés mensuellement au sein de chaque ‘business unit’ dans un groupe de travail dans chaque département de production. Et, pour chaque équipe, les partenaires sociaux de celle-ci se concertent quotidiennement avec la direction." 

Patrick Danau revendique un climat où des partenaires sociaux disruptifs osent réfléchir ensemble à l'avenir proche et moins proche. La contradiction reçoit une place constructive dans la concertation. "En l'intégrant de manière structurelle à notre ADN, nous neutralisons les incertitudes et permettons aux collaborateurs de fonctionner non seulement comme des exécutants, mais aussi comme des 'amis critiques' de la direction." Dans les ateliers du futur, Audi discute avec les syndicats de thèmes – essentiellement stratégiques – qui ne peuvent être débattus au sein de l’usine (tensions sociales, sécurité de l'emploi, préparation de réunions syndicales complexes, avenir d'Audi Brussels, …). Ils apprennent ainsi à mieux appréhender la façon de voir de chacun, ce qui accroît la confiance mutuelle. "Dans un monde en évolution constante, nous avons plus que jamais besoin de partenaires sociaux disruptifs disposés à montrer à leurs collaborateurs un tableau équilibré de la réalité, à leur céder ou à partager avec eux le pouvoir au niveau local, régional et national. Des partenaires sociaux qui prennent leurs responsabilités pour l'entreprise et non pour l'individu, qui osent s'ouvrir à un nouveau type de dialogue social, et qui peuvent exprimer leur insatisfaction sans nuire au client ou à l’entreprise."

Vous trouverez plus d’informations sur les prochaines sessions de la social academy sur le site www.socialacademy.be. Vous souhaitez être informé(e) de chaque nouvelle session ? Abonnez-vous gratuitement à notre newsletter.


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