Overleven is geen strategie. Voorbereiden wel
Wat hebben succesvolle bedrijven met elkaar gemeen? Ze zijn voorbereid! Ze zijn voorbereid op wat voorspelbaar is. Beter nog, ze zijn ook voorbereid op de minder voorspelbare, onzichtbare risico’s en zelfs op sluimerende transities die een impact kunnen hebben op hun toekomstig concurrentievermogen.
Kortom, ze zijn voorbereid op de meest uiteenlopende risico’s. In de luchtvaart staat een samenloop van calamiteiten bekend als het ‘Swiss Cheese Model’ van James Reason. Hij vergeleek de verdedigingslagen van een organisatie met sneetjes gatenkaas. Rampen treden pas op als de gaten in al die lagen toevallig op één lijn liggen. Anders gezegd, grote crisissen in complexe systemen ontstaan door een opeenvolging van kleinere fouten. In een bedrijf is dat niet anders en vormt governance een extra verdedigingslaag.
Governance als kompas
De vraag is: bent ú écht klaar om stand te houden in de nieuwe, complexe economische werkelijkheid? Dat was ook een centraal thema op het jaarlijkse National Member Forum van GUBERNA1, het Belgisch Instituut voor Bestuurders. Daar benadrukte ik dat goed bestuur belangrijker wordt naarmate de onzekerheid toeneemt. Maar woorden omzetten in daden is niet altijd even evident.
Governance zorgt ervoor dat beslissingen niet worden genomen vanuit paniek of improvisatie, maar vanuit duidelijke verantwoordelijkheden, vooraf bepaalde risicotoleranties en gedeelde waarden. Governance vormt op die manier een kompas in crisistijden. En een optimale voorbereiding, noem het ‘preparedness’, maakt daar integraal deel van uit.
Bent u écht voorbereid?
In onstabiele crisistijden wordt het pas echt duidelijk of governance een papieren oefening is, of een echte hefboom voor leiderschap en vertrouwen. Crisisoefeningen, simulaties en regelmatige evaluaties maken procedures tastbaar. Ze maken zwakke schakels zichtbaar, wijzen verantwoordelijkheden aan mensen toe en versterken het vertrouwen tussen het bestuur, het management en de medewerkers.
In een sterk verbonden en open economie zoals de onze hangt de weerbaarheid van een onderneming bovendien niet alleen af van haar eigen organisatie, maar ook van haar volledige ecosysteem en de manier waarop alle betrokken stakeholders elkaar daarin steunen.
Van crisisplan naar crisisgovernance
In een sterk verbonden economie bevinden veel risico’s zich trouwens buiten de muren van de onderneming. Denk aan afhankelijkheden van leveranciers, markten, technologiepartners of kritieke grondstoffen. Net daarom vormt diversificatie een cruciale hefboom voor weerbaarheid. Betekent diversificatie dat elke afhankelijkheid volledig moet worden uitgesloten? Neen. Maar breng die afhankelijkheid wel heel duidelijk in kaart, wees er bewust van en tracht ze waar mogelijk af te bouwen. Op die manier wordt diversificatie niet alleen een antwoord op risico’s, maar ook een bron van flexibiliteit, onderhandelingskracht en strategische autonomie.
Sterke governance en voorbereiding maken het verschil tussen reageren en standhouden.
Eén ding is duidelijk: ondernemingen moeten evolueren van het maken van crisisplannen naar crisisgovernance. Dat betekent dat voorbereiding niet wordt gezien als een jaarlijkse afvinkoefening, maar als een permanente bestuursopdracht. Wie zijn kwetsbaarheden kent, verantwoordelijkheden helder vastlegt en risico’s transversaal opvolgt, vergroot niet alleen zijn weerbaarheid bij incidenten. Hij versterkt ook zijn strategische slagkracht in een omgeving waarin onzekerheid structureel is geworden.
1. In zijn keynote tijdens het National Member Forum van GUBERNA (30 september 2026), ging Pieter Timmermans dieper in op het thema ‘preparedness’ en op wat het VBO doet om bedrijven te ondersteunen bij hun risicobeheer. U kunt de tekst hier nalezen.
