De oorlog in Iran: geopolitiek als bedrijfsrisico

Afgelopen zaterdag werd de wereld opnieuw een stuk kleiner. Problemen op duizenden kilometers afstand kwamen beangstigend dichtbij. Oorlog in Iran. Escalaties. De blokkade van de Straat van Hormuz, waar 20% van de wereldwijde olieconsumptie doorstroomt, goed voor 20 miljoen vaten per dag.

In bestuurskamers in heel België klonk dezelfde vraag: wat betekent dit voor ons?

We hebben dit eerder meegemaakt. 24 februari 2022. Russische tanks rollen Oekraïne binnen. Wat volgde was een economische schokgolf. Gasprijzen die explodeerden. Grondstoffen die schaars of onbetaalbaar werden. Een inflatiepiek die via de automatische loonindexering de Belgische loonkosten deed ontsporen.

Bedrijven zagen contracten onder druk komen. Marges verdampten. Leveranciers haakten plots af.

Twee oorlogen, één kwetsbare economie

De oorlog in Oekraïne heeft de Belgische bedrijfswereld veel harder getroffen dan velen aanvankelijk verwachtten. Niet de rechtstreekse handelsrelatie met Rusland of Oekraïne bracht de grootste schade teweeg, maar wel de indirecte gevolgen van de oorlog: torenhoge energiekosten, duurdere of schaarsere grondstoffen en stijgende inflatie.

Vooral de Belgische voedingsbedrijven, de chemiesector en de diamantindustrie voelden de schokgolven intens.

Het conflict rond Iran lijkt op het eerste gezicht ver van ons bed, zeker omdat onze directe handelsbanden beperkt zijn. Maar de Straat van Hormuz is dat allerminst: als die cruciale zeestraat blokkeert, valt tot 20% van de wereldwijde olietoevoer stil. Een kleine, open economie als de onze voelt die impact meteen.

Beide conflicten leggen dezelfde fundamentele kwetsbaarheid bloot: België is sterk afhankelijk van globale energiemarkten en internationale logistieke routes die het zelf niet controleert. Zolang die structurele afhankelijkheid niet wordt aangepakt, vormt elke nieuwe geopolitieke crisis een potentiële economische schokgolf.

Dat een conflict elders in Europa zo rechtstreeks zou doorwerken in onze energiefacturen, toeleveringsketens en loonkosten, stond bij veel bedrijven niet op de radar toen zij hun risico’s evalueerden.

Toch komt die kwetsbaarheid niet uit de lucht vallen. En hoe de volgende geopolitieke crisis eruitziet, weet niemand. Dat er een nieuwe schok komt, staat vast.

De duurste keuze

Sommige bedrijven kwamen relatief sterker uit de crisis van 2022. Niet omdat ze de datum of het scenario correct hadden voorspeld.

Wat hen onderscheidde, was geen glazen bol, maar voorbereiding op onzekerheid. Ze hadden nagedacht over kwetsbaarheden, alternatieven en marges. Niet tot op het detail uitgewerkt, wel voldoende om sneller te kunnen schakelen.

Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Scenariodenken botst in de praktijk op tijdsdruk, beperkte middelen en tegenstrijdige prioriteiten. Hoeveel energie investeer je in een risico dat zich misschien nooit materialiseert? Hoever moet je gaan in het uitwerken van hypothetische situaties zonder te vervallen in verlammend doemdenken?

Vooruitdenken over het ondenkbare is geen exacte wetenschap. Het vraagt inschattingen onder onzekerheid, werken met onvolledige informatie en keuzes maken zonder garanties.

Be prepared

Iran is Oekraïne niet. De geografie is anders. De economische verwevenheid verschilt. De mogelijke escalaties verschillen.

Wat wel vergelijkbaar is, is het bredere patroon: geopolitieke instabiliteit is geen randfenomeen meer. Ze maakt deel uit van het economische speelveld.

Dat betekent niet dat elk bedrijf een intern geopolitiek analyseteam moet oprichten. Wel dat geopolitiek risico systematisch wordt meegenomen in bestaande risico-oefeningen:

• Dat toeleveringsketens niet alleen op kostenefficiëntie worden beoordeeld, maar ook op concentratierisico.
• Dat energiekosten niet enkel worden gebudgetteerd op basis van het huidige prijsniveau, maar ook onder stressscenario’s.
• Dat financiële buffers niet louter een boekhoudkundige ratio zijn, maar een reële overlevingsmarge bij plotse kostenstijgingen.

Niemand kan elk scenario voorspellen in een wereld die fundamenteel onzeker is.

Maar bedrijven kunnen hun aanpassingsvermogen vergroten. Ze kunnen kwetsbaarheden zichtbaar maken vóór ze problematisch worden. Ze kunnen beslissingsprocessen voorbereiden, zodat er bij een schok minder paniek en meer richting is. Onze BE PREPARED-toolkit helpt je daarbij op weg.

De kern is niet dat schokken vermeden kunnen worden. De kern is dat je beter voorbereid kunt zijn om snel te schakelen bij zo’n schok.

In een volatiele wereld is weerbaarheid geen luxe. Het is een strategische keuze.